La struttura tradizionale delle piccole e medie imprese italiane è generalmente quella “funzionale”, nella quale gli impiegati che svolgono la medesima funzione vengono raggruppati nello stesso reparto (Vendite, Marketing, Amministrazione…).
Secondo questa impostazione ciascun reparto mira ad essere il più efficiente possibile, perseguendo i propri obiettivi e puntando all’efficacia della singola funzione. Ma al cliente ed agli stakeholders interessa una cosa sola: il risultato finale, non il modo in cui funzionano i singoli reparti.
Ecco perché, per realizzare piani di miglioramento, ottimizzare le spese e sfruttare al meglio le risorse, è più efficace puntare non tanto a un’organizzazione per funzioni quanto a un’organizzazione per processi, che infatti è anche il modello che più efficacemente risponde alle dinamiche della prevenzione dei rischi reato 231.
La gestione per processi richiede analisi, studio e pianificazione approfonditi. L’attività è preordinata ad elaborare una mappa dei processi: uno schema o diagramma che presenti una visione globale della struttura dell’azienda, comprensiva di ogni processo, delle loro relazioni e dei rischi ad esse connessi.
Definire con precisione i vari processi e sottoprocessi e i loro legami è fondamentale per avere un quadro chiaro sull’attività dell’azienda, sulle risorse impiegate, e sulle dinamiche messe in atto.
Una volta appresi questi elementi, comprendere come ottimizzare i processi, intervenire con azioni di mitigazione dei rischi e rendere l’azienda più produttiva diventa molto più semplice.
Il primo passo nella definizione della catena del valore aziendale, la prima macro-distinzione da attuare è quella in:
- processi strategici: la definizione degli obiettivi dell’organizzazione, la misurazione dei risultati, l’elaborazione di strategie, la gestione del personale… Tutti questi sono processi strategici, spesso coordinati dai vertici dell’azienda e che servono a definire la direzione generale verso cui andare.
- processi operativi: quelli che riguardano la creazione dei prodotti o dei servizi, come il processo di progettazione, il processo produttivo e il processo commerciale.
- processi di supporto: sono tutti quei processi che supportano i processi operativi in modo da renderli più efficienti, come la gestione del sistema informativo, la formazione delle risorse umane, la manutenzione.
Una volta che si identificano tutti i processi dell’impresa, il passo successivo è elaborare la mappa dei processi. La mappa può essere considerata come una “grande ragnatela” di processi uniti tra di loro, rappresentati graficamente.
Per elaborare la mappa dei processi si devono conoscere tutte le connessioni possibili, oltre alle risorse (input) necessarie per la realizzazione del prodotto/servizio finale (output).
Le mappe dei processi devono adattarsi alla struttura della singola azienda.
L’importante, affinché la mappa dei processi sia efficiente e raggiunga il suo scopo, è che:
- le informazioni siano chiare e concise;
- vengano indicati tutti i processi;
- i collegamenti tra processi siano espressi con linearità ed esattezza;
- siano individuati con precisione i gruppi di attività cui appartengono i processi (mentre non è necessario descrivere nel dettaglio il singolo processo).
Con queste caratteristiche, la mappa dei processi può diventare un insostituibile strumento di organizzazione, di ottimizzazione e di crescita, oltre che il presupposto indispensabile per la prevenzione dei rischi reato 231.
Alfieri L.M. Zullino
